Quarta-feira, 15 de junho de 2022 - 09h56
Ao
discorrermos sobre este artigo procuramos não apenas buscar suas repercussões
nos sistemas tributários e penais, mas também mostrar os seus reflexos no
contexto atual sobre Governança Corporativa e o poder[1],
ética e cultura[2] das
modernas organizações[3],
bem como da Moderna Administração Pública e suas novas tecnologias,
informatização e gestão pública, em que figuram nos polos passivo e ativo da
obrigação tributária, respectivamente.
José
Matias-Pereira[4], sobre
governança, ensina:
Governança é a capacidade que
determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas. Nesse
elenco de políticas, pode-se assinalar a gestão das finanças públicas,
gerencial e técnica, entendidas como as mais relevantes para o atendimento das
demandas da coletividade.
O termo governança, em
sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de tomada de decisão
que antecipa e ultrapassa o governo. Os aspectos frequentemente evidenciados na
literatura acadêmica sobre a governança estão relacionados: à legitimidade do
espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles que governam
e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores
sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das
interdependências que desembocam ou não em sistemas alternativos de regulação,
o estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenação); e à
descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar.
E José Matias-Pereira[5],
no que diz respeito à governança corporativa no setor público, com muita
propriedade, explica:
Existem diversas
maneiras, sustenta Marques (2005, p. 4-5), para representar a governança
corporativa no setor público, em decorrência da complexidade da estrutura de
governança e das diferentes formas de compreender a abordagem pelas entidades
do setor. Em que pesem essas divergências, a boa governança corporativa, seja
no setor público, seja no privado, exige: clara identificação e articulação das
definições de responsabilidade; verdadeira compreensão do relacionamento entre
as partes interessadas da organização e sua estrutura de administrar os
recursos e entregar os resultados; e suporte para administração,
particularmente de alto nível.
A respeito da Governança
Corporativa nas organizações privadas, João Bosco Lodi[6]
explica:
Governança Corporativa é o sistema que
assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva
monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá
através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho
fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa
Governança assegura aos sócios equidade, transparência, responsabilidade pelos
resultados (accountability) e
obediência às leis do país (compliance).
De maneira que, comparando governança na iniciativa privada
e na administração pública, Augustinho Vicente Paludo[7]
explica:
Na iniciativa
privada a governança corporativa representa o modo como as organizações são
administradas e controladas, e como interagem com as partes interessadas.
Inclui políticas, estratégia e cultura, e orienta-se pelos princípios da
transparência, equidade, responsabilidade por resultados, cumprimento das
normas e accountability. De acordo
com o Instituto de Governança Corporativa, o conselho de administração é o
guardião do sistema de governança.
Governança
pública,
no entanto, é compreendida como a capacidade
de governar, capacidade de decidir
e implementar políticas públicas que
atendem às necessidades da população. Segundo Bresser-Pereira (1998),
“governança é a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um
governo implementar políticas”.
Assim,
é importante nos situarmos sobre o comportamento das modernas Organizações e da
Administração Pública, no decorrer da evolução política no mundo e seus
reflexos nas organizações e na Administração Pública[8].
Por exemplo, no liberalismo e neoliberalismo as organizações deparavam-se com
métodos cartesianos, tempos e movimentos, gerência por objetivo. Já no contexto
de um mundo globalizado, tendo em vista notadamente a expansão do capitalismo,
presenciamos os avanços da tecnologia, tais como: informática[9],
cibernética[10], cabos
de fibra óptica, telecomunicações, química fina, robótica, biotecnologia, bem
como as novas tecnologias gerenciais, a exemplo do benchmarking[11],
downsizing (enxugamento)[12],
reengenharia[13],
qualidade total[14], etc.
No contexto ao qual nos referimos, Augustinho Vicente
Paludo[15]
explica:
A competitividade, a globalização, as
novas tecnologias tornaram-se um desafio
a ser enfrentado também pelas entidades públicas. Em decorrência dessas
fortes mudanças oriundas das empresas privadas, constatou-se a necessidade de
novas formas de administrar/gerir a coisa pública, pois esta encontrava-se
incapacitada de dar conta das novas demandas impostas pela reestruturação
produtiva e pela mundialização da economia.
As estruturas governamentais foram
fortemente afetadas pelas inovações tecnológicas, pelo ritmo intenso/contínuo
das mudanças, pelo surgimento de uma economia global pós-industrial e por uma
sociedade baseada no conhecimento e na informação. Com as inovações tecnológicas, não só as organizações privadas, mas
também as públicas, mudaram suas configurações, a começar pela Inglaterra,
Estados Unidos, França, Alemanha, Canadá, Nova Zelândia, e posteriormente a
América Latina e o Brasil.
De fato, a difusão da rede de informação veio a facilitar
sobremodo o processo de globalização. Por essa razão, foi possível estabelecer
os intercâmbios, reduzindo os espaços e o tempo dos mercados, tecnologia de
produção, bem como os hábitos, os padrões culturais e de consumo; por esses
motivos, o nosso trabalho mostrará seus reflexos em diversas áreas do
conhecimento humano, considerando o incremento e os reflexos das novas
tecnologias gerenciais, no que diz respeito às modernas administrações públicas
e privadas.
Diante disso, começaremos nossos estudos comparando
reengenharia e downsizing; em relação
aos objetivos pretendidos pelos dois modelos de reorganização, entende-se que a
reengenharia[16] é o
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como: custos, qualidade, atendimento e velocidade.
A respeito disso, Augustinho Vicente Paludo[17]
nos ensina:
A
reengenharia de processo apresenta-se como uma revolução que rompe os paradigmas tradicionais de administração. Na reengenharia,
o nível de mudança é radical e
ocorre de uma só vez, promovendo mudanças na estrutura e na cultura, e
apresentando dois componentes principais:
a tecnologia da informação e os recursos humanos. Fator crítico de sucesso para
a reengenharia são as pessoas, que devem ser preparadas e incentivadas a
participar da mudança. A tecnologia da informação – TI – é fator-chave no
processo de reengenharia; é ela que possibilita a inovação, as novas maneiras
de se fazer melhor, mais rápido e com menores custos. Regra geral, os processos
de reengenharia envolvem um novo sistema de informações, um novo software
organizacional.
Por outro lado, o downsizing
busca o enxugamento de pessoal na estrutura organizacional, contudo, empresas
hábeis fazem o downsizing planejado,
buscando tirar melhores vantagens das suas reduções de gerentes e de pessoal
adotando métodos de avaliação, tais como: orçamento, base zero, custo real, benchmarking, etc., cuja meta global é
construir uma organização mais eficiente e eficaz. Pois, raramente, esses tipos de organizações usam o “facão”
indiscriminadamente para enxugamento pelo fato de um dos seus objetivos ser
sair do processo de downsizing com
uma força de trabalho forte e motivada.
Todavia, é importante saber quais são os efeitos de um
processo de downsizing na estrutura
organizacional de uma organização. De fato, sobre seus efeitos, apontam os
estudiosos no assunto que o enxugamento de pessoal, por si só, não é o caminho
adequado para reformular e reestruturar a gerência e o pessoal administrativo.
No entanto, um downsizing planejado,
observando uma vasta gama de objetivos e táticas, torna a organização mais
eficiente e eficaz.
Dessa maneira, Augustinho Vicente Paludo[18],
sobre downsizing, entende:
A teoria que fundamenta o uso dessa
ferramenta surgiu no final do século XX. O
downsizing promove redução de níveis
hierárquicos (mediante a fusão de departamentos ou gerências
intermediárias) e o enxugamento
organizacional, para reduzir as operações ao essencial do negócio (core business); e transfere as operações não essenciais para terceiros com
capacidade de fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).
Também, vamos nesse estudo comparar dois métodos de
avaliação para praticar downsizing. O
primeiro é o benchmarking, maneira
mais precisa de comparar as operações do quadro de pessoal de uma empresa com
outras. Este método avalia os atributos de desempenhos mais significativos de
um quadro de pessoal, os quais são comparados com o desempenho dos concorrentes
mais fortes de uma empresa.
A respeito de benchmarking,
o Professor Augustinho Vicente Paludo comenta sobre os métodos de avaliações em
relação aos concorrentes e líderes empresariais: “O benchmarking é um processo
contínuo para avaliar serviços,
produtos e práticas da organização, comparando-os com seus concorrentes mais
fortes ou empresas que são reconhecidas como líderes empresariais na sua área
de atuação”[19].
Já o segundo método é a avaliação base zero que implica
confecção do orçamento para cada divisão administrativa a partir do zero, em
que são calculados os custos de cada um e os resultados são montados naquilo
que conhecemos como pacotes de decisão, os quais especificam os prós e os
contras de cada opção e ajudam a relacionar os níveis de serviços
proporcionados por cada unidade administrativa com seus custos individuais.
Por sua vez, sobre o conceito e o que seja efetivamente benchmarking, podemos entender que é o
processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos
mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes industriais.
Assim, como benchmarking
envolve a fixação de novas direções, sua relação
com as metas também precisa ser compreendida, o que provavelmente deve deixar
mais claro onde o benchmarking se
encaixa no esquema global de planejamento.
De sorte que, em relação aos objetivos, o benchmarking é um processo de fixação de
metas. Também, ele é um meio pelo qual as práticas necessárias para se atingir
novas metas são descobertas e entendidas, as quais são os resultados mais
básicos e fundamentais do benchmarking.
Convém mencionar que, além do objetivo básico, o valor motivacional
também é significativo na medida em que ele é interligado nas responsabilidades
e nos processos de trabalho, e no sistema de premiação da organização ele
habilita e encoraja a buscar metas realistas e efetuar mudanças.
Portanto, podemos explicar o processo de benchmarking da seguinte maneira:
a) Planejamento, identificando objeto de
estudo, avaliando empresas para comparações e determinando o método de coleta
de informações e coletá-las;
b) Análise, determinando a defasagem de performance atual e projetando os seus futuros níveis;
c) Integração, comunicando os resultados do benchmarking e conseguir aceitação;
d) Ação, desenvolvendo planos de ação, implementando ações específicas e
monitorando progressos e recalibrando marcos de referência.
Assim, considerando as semelhanças do processo de
planejamento estratégico com os instrumentos de entrada, processamento, saída, feedback e retroalimentação de uma
abordagem sistêmica nas grandes organizações, observa-se que o processo de
planejamento estratégico[20]
assemelha-se com abordagem sistêmica, ou seja, cibernética, quando do
diagnóstico estratégico, que trata:
a)
Identificação da visão: análise externa, isto é, ambiente direto e indireto,
análise interna, ou seja, pontos fortes e fracos, análises dos concorrentes;
b) Missão da empresa: estabelecer a missão da empresa, a postura estratégica,
as macros estratégias e macros políticas;
c) Instrumentos prescritivos: estabelecer objetivos, desafios, metas,
estratégias, políticas funcionais, bem como estabelecer projetos e planos de
ação;
d) Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário.
Nas Governanças Corporativas, no atual contexto das
organizações, busca-se o fortalecimento da ética, que, aliás, sempre foi objeto
de primazia por aquelas instituições públicas e privadas que buscam
transparências nas suas ações. Nesse sentido, a “Ética” é o estudo do modo pelo
qual nossas decisões afetam as outras pessoas. Também, é o estudo dos direitos
e dos deveres das pessoas, das regras morais que as pessoas aplicam ao tomar
decisões, e da natureza das relações entre as pessoas.
[1]
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e
ética nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 89: O
poder ao qual nos referimos é retratado de forma sistêmica associada por vários
fatores, conforme se vê na obra de SROUR, a exemplo das práticas sociais, senão
vejamos: “Vamos abordar um conceito-chave para o conhecimento das organizações –
o de práticas sociais. Antes, porém, relembremos: as relações sociais que
articulam os agentes coletivos constituem o objeto de estudo das Ciências
Sociais. São elas as relações de haver (de produção), de poder e de saber. A
combinação desses três gêneros de relações define a arquitetura do espaço
social. Porque as relações coletivas articulam agentes empenhados em
intervenções sobre a realidade material e imaterial, tangível e intangível.
Demarcam, portanto, processos de transformação da natureza e da sociedade,
atividades padronizadas que constituem as práticas sociais. Milhares de
exemplos podem ser pinçados no cotidiano.
[2]
SROUR, Robert Henry. Op. Cit., p. 135. SROUR esclarece: “A cultura é aprendida,
transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, mas
resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. É disso que se trata
quando se fala de socialização ou de endoculturação: os agentes sociais
adquirem os códigos coletivos e os internalizam, se tornam produtos do meio sociocultural
em que crescem; se conformam aos padrões culturais vigentes e, com isso, se
submetem a um processo de integração ou de adaptação social”.
[3]
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
teoria geral da administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de
Janeiro: Campus, 2000, p. 225: CHIAVENATO, sobre a teoria estruturalista da
administração em relação as organizações, esclarece: “As organizações
constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a
manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se
caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os
aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada
organização é limitada por recursos escassos, e por isso não pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a
melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica
seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
[4]
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2012, p. 77-78.
[5]
Idem, ibidem, p. 83.
[6] LODI, João Bosco. Governança
corporativa: O Governo da Empresa e o Conselho de Administração. 10. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2000, p. 24.
[7]
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: teoria
e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 139.
[8] MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2012, p. 10: O conceito de Administração
Pública, segundo MATIAS-PEREIRA: “Administração envolve a interpretação de
objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional por meio do
planejamento, da organização, da direção e do controle. Nesse sentido, a
administração pública, num sentido amplo, deve ser entendida como todo o
sistema de governo, todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos,
instituições e outras formas de conduta humana, que determinam a forma de
distribuir e de exercer a autoridade política e como se atendem aos interesses
públicos”.
[9]
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
teoria geral da administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de
Janeiro: Campus, 2000, p. 330. O conceito de informática, segundo CHIAVENATO, é
o seguinte: “A informática é a disciplina que lida com o tratamento racional e
sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir
informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os
computadores. Na realidade, a informática é a parte da Cibernética que trata das
relações entre as coisas e suas características, de maneira a representá-las
através de suportes de informação; trata ainda de forma de manipular esses
suportes, em vez de manipular as próprias coisas. A informática é um dos
fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras para o tratamento da
informação”.
[10]
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 322: “Cibernética é a ciência da
comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na
máquina. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes e o controle
regula o seu comportamento. A cibernética compreende os processos e sistemas de
transformação da informação e sua concretização em processos físicos,
fisiológicos, psicológicos etc.”
[11]
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 441: “O benchmarking
foi introduzido em 1979 pela Xerox. Segundo a Xerox, benchmarking é um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços
e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são conhecidas
como líderes empresariais” Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para
avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representativas das melhores práticas, com o propósito de
aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas
administrativas entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar
um nível de superioridade ou vantagem competitiva”.
[12]
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 438: ‘[…]. O downsizing promove a redução de níveis hierárquicos e um
enxugamento organizacional para reduzir as operações à essência (core business) do negócio. O essencial é
mantido e o acidental é transferido para terceiros que saibam fazê-lo melhor e
mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada
na desconfiança – e que alimentava um contingente excessivo de comandos e
controles – para uma nova cultura que fomenta a inciativa das pessoas. O
policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia, além do
investimento em pessoas para melhorar a produtividade.
[13]
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 439: “[…] Reengenharia significa fazer uma
nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não
apenas uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos
rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho
organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos
processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato
organizacional. Ela não pretende melhorar os processos existentes, mas a sua
total substituição por processos inteiramente novos. […].”
[14]
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 436: “A qualidade total se baseia no
empoderamento (empowerment) das
equipes. Empowerment significa
proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação
dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo
para aprovação do gerente. O empowerment
traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na
satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para
organização e satisfação das pessoas envolvidas.
[15]
Idem, ibidem, p. 194.
[16]
LOBOS, Julio. Reengenharia: Apesar das
pessoas? 2
ed. São Paulo: Instituto da Qualidade, 1994, p. 7(grifo do autor): LOBOS, no
prólogo de sua obra, sobre a reengenharia nas empresas brasileiras, nos
esclarece: “A Reengenharia da qual as empresas brasileiras precisam é algo,
sim. Novíssimo. Porque consiste em desenhar organizações que respondam a
determinantes técnicos e mercadológicos, mas sem atropelar os sociais.
[17]
Idem, ibidem, p. 202.
[18]
Idem, ibidem, p. 196.
[19] PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: teoria
e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 195.
[20] Djalma de Pinho Rebouças Oliveira, define: “Planejamento estratégico é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma
inovadora e diferenciada”. OLIVEIRA, Djalma de
Pinho Rebouças. Planejamento estratégico:
conceitos, metodologia e práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012, p. 17.
Ainda, nas organizações, no que diz respeito à ética e à
moral: caracteres distintivos, Robert Henry Srour[21]
ensina:
[…] Ao tornar equivalentes a ética
(conhecimento dos fatores morais) e os sistemas normativos históricos (morais),
o senso comum procede a uma lesa-majestade conceitual e um desperdício
vocabular. E pior ainda: inviabiliza a constituição de uma ciência da moral.
[…] A falta de distinção, todavia, vai
além da equivalência estabelecida entre a ética e a moral: costuma-se também
dizer que tal ou qual sujeito é ‘ético’, tal ou qual organização é ‘ética’. A
acepção do conceito, aqui, remete à ‘boa conduta’ ou a um valor cultural
específico que orienta as pessoas corretas - significa integridade, seriedade
ou probidade. Mas o que é ser íntegro? É ser um sujeito de bem, de caráter,
decente e confiável. É ser alguém que se conduz com honestidade, lealdade,
idoneidade, veracidade e que, além de obedecer às leis, respeita o próximo.
Nesta segunda acepção de senso comum, a Ética se converte em adjetivo, uma vez
que a integridade qualifica o agente social que pratica os ‘bons costumes”,
semeia confiança ao seu redor e angaria credibilidade pessoal […].
Também, Robert Henry Srour nos mostra sobre a relevância
dos ativos intangíveis[22]
nas organizações, senão vejamos:
Reponta para os olhares prevenidos a
importância estratégica que os ativos imateriais adquiriram na sociedade da
informação e na economia do conhecimento. De fato, não se define mais o valor
das empresas apenas e tão somente pelo peso de seus ativos materiais – capital
físico e capital financeiro. Mas computam-se também os ativos intangíveis: o
capital intelectual bem como o capital de reputação. Em muitos casos, os ativos
intangíveis chegam a valer mais do que os ativos tangíveis, notadamente no
setor de serviços. Daí o imenso cuidado que se tem – ou que se deveria ter –
com a preservação, ampliação e consolidação dos bens imateriais. A experiência,
aliás, demonstra que um deslize significativo no âmbito moral basta para pôr em
risco esse patrimônio, sobretudo da parte mais sensível que é a reputação.
Não obstante, ao mostrar os efeitos das novas tecnologias
na ética e na moral na Administração Pública, José Matias-Pereira[23]
nos esclarece:
Essa maneira diferenciada de
relacionar-se tende a levar o indivíduo a valorizar as pessoas com quem tem
mais afinidades, mesmo que estejam geograficamente distantes, bem como a
desconsiderar aquelas que estão mais próximas, com as quais não possui
interesses em comum, na forma de pensar e de comportar-se. Sustentamos, com
base nesse cenário – que já possui formas específicas de convivência, tendo
como protagonista o ‘cidadão virtual flexível’-, sobre a necessidade de se
aprofundar o debate nos âmbitos da academia e da sociedade organizada, sobre a
questão da ética e da moral nessa nova sociedade, que está sendo afetada de
forma irreversível pelo uso intensivo das novas tecnologias e ferramentas de
comunicações. Essas mudanças no comportamento ético e moral da sociedade também
estão impactando no funcionamento da administração pública e exigindo uma nova
postura na forma de atuar dos gestores públicos.
Vale ressaltar que existem conflitos e cooperações nas
organizações[24],
Idalberto Chiavenato[25]
esclarece:
Conflito e cooperação
são elementos integrantes da vida de uma organização. Ambos têm provocado muita
atenção por parte das recentes teorias da organização. As teorias
administrativas anteriores ignoraram o problema conflito-cooperação. Hoje,
considera-se cooperação e conflito como dois aspectos da atividade social, ou,
melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos estão
inseparavelmente ligados na prática.[...].
Nesse sentido, Idalberto Chiavenato na sua obra nos mostra
como uma das situações conflitivas típicas é o conflito entre a autoridade do
especialista, isto é, aqueles que aplicam o conhecimento e a autoridade
administrativa, ou seja, aqueles que formam a hierarquia. Também, Robert Henry
Srour[26],
sobre os conflitos e alianças[27],
nos ensina:
O que são os conflitos? São choques ou enfrentamentos
que se dão entre agentes sociais em virtude de variadas incompatibilidades:
necessidades, interesses, expectativas, valores ou personalidades. São
processos de ruptura na convivência, que provocam desequilíbrios ou
desestabilizam o ambiente social ou organizacional. Tais desentendimentos ou
oposições têm suas raízes na competição por “recursos escassos”, na exígua
disponibilidade das posições de mando e na distribuição limitada de privilégios
e de outras vantagens. A expressão dos conflitos, por conseguinte, pode ser
velada – intrigas, conspirações, ciladas, trapaças, ou pode ser declarada
ameaças, escaramuças, manobras ofensivas ou defensivas, embates. [...].
No contexto atual, a Moderna Administração Pública,
responsável pela Arrecadação Tributária, busca o aumento de suas receitas
tributárias; já as Modernas Organizações buscam os seus lucros num mercado
globalizado, em face da expansão do capitalismo. Nesse sentido, ambas atuam no
referido mercado adotando seus princípios básicos e gerenciais, com suas formas
e modelos de administração distintos, cujas diferenças podem ser estruturais e
de gestões; também, em relação ao processo de comunicação, elas são distintas,
mas ambas buscam a transparência por meio da Governança Corporativa.
A Moderna Administração Pública, utilizando-se da rede de
interligações, novas tecnologias gerenciais, excelência nos serviços por meio
da gestão de resultados, fortalecendo seu processo de comunicação aliada à
informatização dos Órgãos Públicos, notadamente aqueles da Fazenda Pública,
passou a atuar numa teia de informações que são,
numa linguagem utilizada pela mídia, um verdadeiro “big brother[28]”,
em que se controlam todas as informações tributárias dos contribuintes.
Augustinho Vicente Paludo[29],
sobre o Governo Eletrônico na Administração Pública, explica:
O Governo Eletrônico (ou Governo
Digital) procura construir um elo entre o operacional e o estratégico, assim
como busca novas formas de relacionamento com a sociedade: Governo Eletrônico é
um instrumento para melhorar os serviços públicos e o relacionamento com a
sociedade, mediante a utilização das tecnologias da informação e comunicação.
O Governo Eletrônico não significa
apenas colocar os serviços públicos on-line ou melhorar sua prestação, mas
compreende também ‘um conjunto de processos, mediados pela tecnologia, que pode
modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o Governo’
(Comissão Europeia, 2006).
Augustinho Vicente Paludo[30]
conclui:
Assim, podemos definir Governo Eletrônico
– GE como as ações de governo direcionadas a disponibilizar informações e
serviços à sociedade e novos canais de relacionamento direto entre governo e
cidadãos, mediante o uso de recursos da Tecnologia da Informação e Comunicação,
em especial a internet. O GE utiliza essas tecnologias para disponibilizar uma
gama de informações e melhorar os serviços oferecidos ao cidadão. Para a OCDE
(2003) ‘Governo Eletrônico é definido como o uso das TIC, em particular a
internet, como ferramenta para levar a um melhor Governo’.
Entretanto,
atualmente, com os novos paradigmas da era digital das Modernas Administrações
Públicas e Privadas e suas Governanças Corporativas, notamos que há uma
necessidade de adequação do Código Penal, que inclui a lei de sonegação fiscal
e demais leis extravagantes, pois, hoje, existe outra realidade diferente
daquela da década de 90, no que diz respeito às incriminações das condutas
previstas nos crimes contra a ordem tributária e do poder econômico.
Por
essas razões, diferentemente de outras obras em que seus notáveis autores nos
proporcionam verdadeiras aulas de Direito Penal e Tributário e tendo em
Capítulo conclusivo da nossa obra sobre os Crimes Contra a Ordem Tributária[31],
conforme previsto na Lei nº 8.137/1990, neste artigo procuramos mostrar
efetivamente as novas tecnologias gerenciais da Moderna Administração Pública e
os métodos de Governança Corporativa e capacitação fiscal dos contribuintes em
razão dos novos paradigmas do Poder Público cujo resultado culminou com a
obtenção de significativas cifras na arrecadação de tributos.
Enfim,
a moderna Administração Pública, adotando novas tecnologias gerenciais nos seus
sistemas corporativos altamente informatizados, notadamente conhecidos como
Governo Eletrônico, monitoram as operações dos contribuintes, por meio de
arquivos magnéticos, a exemplo do Sistema Público de Escrituração Digital
(Sped), desdobrado na Escrituração Contábil Digital (ECD), Escrituração Fiscal
Digital (EFD), e Social (Sped/EFD-Social), Sistema de Escrituração Fiscal
Digital de Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas e a Nota Fiscal
Eletrônica (NF-e), Declaração de Informações Econômico-fiscais da Pessoa
Jurídica (DIPJ) e o envio mensal pela internet da Declaração de Débitos e
Créditos Tributários (DCTF), exigida pela Secretaria da Receita Federal do
Brasil.
Além
de tudo, tais programas efetuam cruzamentos, configurando-se numa verdadeira
devassa fiscal, sem necessidade de o Auditor da Fazenda Pública ir ao domicílio
do contribuinte, coibindo em grande proporção a sonegação fiscal e aumentando
significativamente a arrecadação dos tributos. Assim, segundo os contribuintes,
esse monitoramento é apelidado de “big
brother”, termo este conhecido na mídia no sentido de vigiar.
Por
outro lado, os contribuintes, bem como as modernas organizações privadas,
procuram utilizar métodos de governança corporativa dando aos seus
colaboradores uma melhor capacitação fiscal que visa atenuar os erros em seus
registros eletrônicos, conduzindo a uma antecipação do pagamento de forma
correta no sentido de que seus lançamentos tributários sejam validados pelos
cruzamentos dos sistemas informatizados da Administração Pública.
Também,
as Secretarias das Fazendas dos Estados da Federação e as Secretarias de
Finanças dos Municípios, por sua vez, também vêm adaptando os seus controles
por meio de sofisticados sistemas informatizados.
Não
obstante, percebemos que nas Governanças Corporativas Públicas na administração
atualmente estamos diante de institucionalismo, em que prevalecem temas do
poder e dos interesses do marketing institucional em detrimento da realidade
dos fatos.
No
contexto em que discorremos sobre governanças corporativas públicas e privadas,
o autor James C. Hunter, na sua obra: “O monge e o executivo”[32]
nos faz reportar o momento em que vivemos no País.
De
fato, sobre o velho paradigma no topo da pirâmide consta o “Presidente
General”, Vice-presidente coronéis, Gerente intermediários capitães e tenentes,
Supervisores Sargentos, Empregados associados e soldados de tropas e o cliente
o inimigo.
Já no
novo paradigma a pirâmide consta na parte superior o cliente, logo depois,
associados (empregados), supervisores, gerentes intermediários,
vice-presidentes e na parte inferior o Presidente. Nas governanças corporativas
públicas e privadas nos remete ao jargão que está totalmente superado, ou seja:
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Em
relação às governanças corporativas sobre corrupção, o Professor Marcos Sampaio[33]
explica:
Finalizo lembrando Kant
numa expressão recentemente lembrada pelo Papa Francisco: Os corruptos são um
perigo, já que são adoradores de si mesmos. Só pensam neles. Nesse contexto, a
única solução para corrupção é o país de pessoas honestas e que não pensem
somente em si mesmos. Nisso, somos a maioria.
No contexto que discorremos o paradigma da Governança
Corporativa está caminhando para dar lugar a outro paradigma, ante a evolução
crescente da tecnologia, mas prejudicada em decorrência das procrastinações das
decisões, vinculações, ingerências das finanças públicas e de gestão, reuniões
longas com vários participantes, demissões de caráter político e estrutural, a
fim de atender aos anseios dos acionistas majoritários, entre outros pontos
negativos que prejudicam rapidez e
segurança nas decisões.
Nesse sentido, na Governança Corporativa da Administração
Pública, podemos mencionar vários exemplos impactantes para sociedade. De fato,
sobre o direito da isenção do imposto de renda, concedida aos portadores de
doenças graves nos resgates junto à previdência complementar, plano PGBL, de um
lado, o STJ, concedeu o referido direito com jurisprudências pacificadas, por
sua vez, a PGFN abdicou do direito de não contestar sobre as demandas
judiciais; entretanto, a SRFB, por intermédio das autoridades fiscais, impactam
direitos líquidos e certos conquistados no STJ e reconhecidos pela PGFN.
Por sua vez, no julgamento realizado pelo STF, referente ao
Tema 1102, “revisão da vida toda”, o placar foi 6x5, favorável aos aposentados,
todavia, o Ministro Nunes Marques pediu destaque, com isso, postergando a
decisão, entretanto, vem sendo veiculado na imprensa que a pretensão do citado
ministro foi descartada; observem o tempo que foi perdido prejudicando os
aposentados durante décadas.
Também, na Governança Corporativa da Administração Pública,
conforme vem sendo divulgado pela imprensa o Chefe do Poder Executivo vem
propondo substituir a apuração das eleições com votos em papel a fim de serem apurados
manualmente.
De maneira que somos sabedores de que no Brasil, para
apuração dos votos nas eleições, é feita num ambiente de que se tem de mais
moderno em tecnologia para garantir a integridade, a confiabilidade, a
transparência e a autenticidade no processo eleitoral, mas, convenhamos, o
gestor de uma governança corporativa pública no contexto da era digital moderna,
ao externar mudanças de procedimentos ultrapassados, ocasiona tumultos e
insegurança para aqueles que não detêm conhecimentos tecnológicos.
Em vista disso, somos sabedores de que as boas práticas da
Governança Corporativa são aquelas que garantem profissionalização, facilitam
processos de sucessão, evitam fraudes, garantem transparência, combatem a
corrupção, conquistam vantagem competitiva, credibilidade, compliance; enfim, com base nos princípios básicos: transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
Por outro lado, existem falhas impactantes, tais como:
Conselho Administrativo sem independência, falta de comunicação, auditorias
independentes ineficazes e políticas de remunerações ruins, falta de reuniões
entre os gestores, divulgação na imprensa sem um consenso técnico, medidas
autoritárias: “O rei sou eu”
Por essas razões, o mercado e opinião pública estão sempre vigilantes nas condutas, decisões nas relações das instituições públicas e privadas com os seus públicos de interesse. Portanto, diante das anomalias que mencionamos no presente artigo, as Governanças Corporativas Públicas e Privadas darão espaço para uma mudança de paradigma para o desenvolvimento das ciências tecnológicas, econômicas, políticas, jurídicas, contábeis e empresariais, a fim de fortalecer as relações corporativas das administrações públicas e privadas.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS:
ALMEIDA,
Edson Sebastião de. CRIMES CONTRA A
ORDEM TRIBUTÁRIA: conflitos das normas de combate à sonegação fiscal com os
novos paradigmas da era digital das modernas governanças corporativas públicas
e privadas. Rio de janeiro: Lumen Juris, 2014.
CHIAVENATO,
Idalberto. Introdução à teoria geral da
administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
FOLHA
DE SÃO PAULO. Entenda o verdadeiro significado do “Big Brother”. Publicado em:
21/01/2010. Disponível em: <www.folha.uol.com.br>. Acesso em: 14/11/2013.
HUNTER,
James C. O monge e o executivo. Rio
de Janeiro: Sextante, 2004.
LOBOS,
Julio. Reengenharia: Apesar das pessoas? 2 ed. São
Paulo: Instituto da Qualidade, 1994.
LODI,
João Bosco. Governança corporativa: O
Governo da Empresa e o Conselho de Administração. 10. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000.
MATIAS-PEREIRA,
José. Manual de Gestão Pública
Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
PALUDO,
Augustinho Vicente. Administração
Pública: teoria e questões. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 139.
SAMPAIO,
Marcos. Governança Corporativa e combate à corrupção. Postado em 9/4/2016.
Disponível em: https://www.direitodoestado.com.br.
Acesso em: 12/6/2022.
SROUR,
Robert Henry. Poder, cultura e ética nas
organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
[21]
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012, p. 231.
[22]
Idem, ibidem, p. 242.
[23]
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2012, p. 92.
[24]
SROUR, Robert Henry. Op. Cit., p. 116 -117:SROUR, sobre os conflitos e alianças
nas organizações, esclarece: “As organizações formam um espaço privilegiado de
poder, uma arena em que se digladiam forças interessadas em apropriar-se de
bens socialmente escassos. No seio das empresas capitalistas, por exemplo, os
gestores constituem o centro de gravidade de variadas disputas: entram em
conflito com os proprietários, entre si ou com os assessores (staff), uma vez que são portadores de
interesses específicos; e se confrontam com os trabalhadores em função das
posições de mando que ocupam. As disputas chegam a enfocar salários e fringe benefits, cargos e atribuições,
autonomia de ação, recursos destinados às subunidades organizacionais,
participação em comitês que dispõem de competências decisórias, “território” ou
abrangência de sua jurisdição, “galera” ou quantidade de subordinados, acesso a
informações, símbolos de posição e de poder.
Boa parte do tempo útil e
da energia produtiva dos gestores acaba sendo gasta em disputas políticas. E,
no mais das vezes, em vez de dedicar o melhor de si aos objetivos da
organização que comandam, consagram-se a um embate surdo:
§
Tentam escalar a pirâmide hierárquica, ao
participar tanto da equipe diretiva quanto da coalizão dominante, enquanto esta
detiver as rédeas de comando;
§
Esforçam-se em consolidar as posições já
adquiridas;
§
Aplicam-se a ampliar o próprio raio de ação, ao
somar novas atribuições, ocupar espaços vazios e capitanear projetos
estratégicos;
§
Procuram derrubar competidores com zelo
incontido e fina astúcia;
§
Valem-se de sua posição de controle para
apropriar-se de parte dos excedentes econômicos gerados pela organização por
meio de gratificações, privilégios, mordomias e outros expedientes;
§
Empenham-se em enriquecer seu currículo
profissional para ganhar maior envergadura e alcançar maior “empregabilidade”;
§
Visam a projetar-se no mercado de trabalho ao
forjar uma imagem de sucesso junto a seus pares de outras organizações, tecendo
uma rede útil de relações pessoais;
§
Defendem a realização de metas que impulsionem a
própria carreira;
§ Consagram-se
a manter o controle da gestão, sacrificando oportunidades de negócio se
necessário.
[25]
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
teoria geral da administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de
Janeiro: Campus, 2000, p. 237.
[26]
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e
ética nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 115-116.
[27]
SROUR, Robert Henry. Op. Cit., p. 117: SROUR, sobre os conflitos e as alianças,
ainda esclarece: “Mais ainda: os gestores das empresas profissionais, ou
daquelas que deixaram de ter a figura do dono como centro de gravidade,
disputam com os proprietários não só o controle efetivo da gestão, mas também a
propriedade. De que forma? À medida que os proprietários se recolhem ao papel
de acionistas, sobretudo no conselho de administração, abrem-se vias régias
para que os gestores tentem expropriá-los. O mais curioso é que, para atingir
tal propósito, os gestores lançam mão dos próprios recursos organizacionais que
estão à sua disposição, bem como da margem de discricionariedade que lhes foi
conferida. Desembocam então numa “revolução de gestores” que consiste em duas
providências: usurpar a detenção do poder por meio de expropriação dos meios de
produção política; converter a propriedade privada em propriedade corporativa
por meio de expropriação dos meios de produção econômica. Porém, em vez de o
processo ocorrer em nível macrossocial pela via da revolução fascista ou
comunista, desenrola-se no seio de grandes corporações burocráticas. Reedita-se
assim, mutatis mutandis, a fábula em
que contracenam a formiga e a cigarra, a luta travada na Idade Moderna entre
burgueses mercantis e manufatureiros contra a nobreza cortesã. De um lado,
agentes operosos e produtivos, de outro, rentistas parasitários.
Quem responde pela gestão
luta pelo poder e abomina o vácuo. Por isso, onde houver “margens de
incertezas”, zonas cinzentas que separam o permitido do proibido, regiões
carentes de normalização, haverá enfrentamentos para ocupá-las. O jogo de
bastidores, sobretudo nas grandes organizações, representa um padrão de
comportamento recorrente. Compõe-se de conluios, conchavos e tramas; hostilidades
nem sempre declaradas, pressões ocultas, ciladas e manobras; contrainformações,
balões de ensaio e mascaradas; arranjos de conveniência, traições e golpes
palacianos. Encerra muitas dissimulações e muitos comportamentos que primam
pela hipocrisia.
Tece-se assim uma complexa
teia de conflitos nas organizações, alguns visíveis outros subjacentes, em que
se superpõem e imbricam interesses:
§
Pessoais, que se traduzem em conflitos
interpessoais decorrentes das rivalidades entre agentes individuais;
§
Grupais, que se expressam em conflitos
intraorganizacionais entre subunidades em função de suas diferentes atividades;
§
Gerais, que deságuam em conflitos coletivos
entre classes, categorias sociais, organizações e públicos, em função das
situações diferenciais de cada qual.”
[28]
FOLHA DE SÃO PAULO. Entenda o verdadeiro significado do “Big Brother”.
Publicado em: 21/01/2010. Disponível em: <www.folha.uol.com.br>. Acesso
em: 14/11/2013
[29]
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: teoria
e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 157-158.
[30]
Idem, ibidem, p. 158.
[31]
ALMEIDA, Edson Sebastião de. CRIMES
CONTRA A ORDEM TRIBUTÁRIA: conflitos das normas de combate à sonegação fiscal
com os novos paradigmas da era digital das modernas governanças corporativas
públicas e privadas. Rio de janeiro: Lumen Juris, 2014.
[32]
HUNTER, James C. O monge e o executivo.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 44, o autor sobre novos paradigmas, explica:
“A mudança nos desinstala,
nos tira da nossa zona de conforto e nos força a fazer as coisas de modo
diferente, o que é difícil. Quando nossas ideias são desafiadas, somos forçados
a repensar nossa posição, e isso é sempre desconfortável. É por isso que, em
vez de refletir sobre seus comportamentos e enfrentar a árdua tarefa de mudar
seus paradigmas, muitos se contentam em permanecer para sempre paralisados seus
pequenos trilhos”.
[33]
SAMPAIO, Marcos. Governança Corporativa e combate à corrupção. Postado em
9/4/2016. Disponível em: https://www.direitodoestado.com.br.
Acesso em: 12/6/2022.
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